Cara mengubah data yang diperoleh selama analisis lingkungan menjadi rencana strategi organisasi adalah analisis strategis. Alat-alatnya adalah metode kuantitatif, model formal dan studi tentang kekhususan organisasi tertentu. Biasanya, analisis strategis melewati dua tahap - komparatif, ketika kesenjangan antara target organisasi dan peluang nyata dianalisis, dan mengidentifikasi alternatif strategis, ketika opsi yang memungkinkan untuk pengembangan organisasi ini dianalisis. Ini diikuti oleh tahap akhir pengembangan strategi, pemilihan opsi yang paling tepat dan penyusunan rencana strategis.
Metode analisis pertama
Analisis kesenjangan cukup sederhana dan merupakan metode yang efektif dalam manajemen saat melakukan langkah pertama analisis strategis. Tujuannya adalah untuk menentukan kesenjangan antara keinginan organisasi dan kemampuannya, dan jika ada kesenjangan seperti itu, perlu untuk mencari pengisian yang paling efektif. Analisis strategis membutuhkan algoritma tertentu dalam mempelajari kesenjangan tersebut.
Pertamaperlu untuk mengidentifikasi kepentingan utama perusahaan, yang dinyatakan dalam perencanaan strategis. Meningkatkan penjualan, misalnya. Selanjutnya, peluang nyata diklarifikasi, analisis strategis lingkungan dilakukan dan keadaan masa depan organisasi diproyeksikan, misalnya, dalam lima tahun. Penting untuk menentukan indikator spesifik dalam rencana strategis yang sesuai dengan kepentingan utama perusahaan. Kemudian perbedaan antara indikator yang diidentifikasi dan kemungkinan yang ditentukan oleh keadaan sebenarnya ditetapkan. Dan akhirnya, sedang dikembangkan program khusus yang berisi cara untuk mengisi celah ini.
Metode analisis kedua
Cara kedua untuk melakukan analisis kesenjangan adalah dengan menentukan perbedaan antara prakiraan yang sangat sederhana dan harapan tertinggi. Jika, misalnya, manajemen mengharapkan tingkat pengembalian riil dua puluh persen atas modal yang diinvestasikan, dan penelitian menunjukkan bahwa tingkat riil maksimum lima belas persen, maka pembahasan rinci tentang penggalangan dana dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan lima persen itu adalah dibutuhkan.
Anda dapat mengisinya dengan berbagai cara. Ini bisa berupa peningkatan produktivitas untuk mencapai dua puluh persen yang diinginkan, atau pengabaian ambisi dan kepuasan dengan lima belas persen. Yang terakhir pasti lelucon. Namun bagaimanapun juga, analisis strategis organisasi tentu akan memaksa Anda untuk menemukan cara yang tepat untuk mengisi kesenjangan yang ada antara apa yang Anda inginkan dan apa yang dapat Anda lakukan.
Klasikmodel
Salah satu model analisis strategis organisasi yang paling kuat muncul kembali pada tahun 1926, ketika dinamika biaya sudah dipelajari dan kurva pengalaman menjulang. Dalam metode ini, definisi strategi dan pencapaian keuntungan melalui biaya minimal diasosiasikan. Bagaimana biaya berkurang jika volume produksi meningkat? Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor tertentu. Analisis strategis internal yang mendalam dari masing-masing dilakukan. Pertama-tama, biaya berkurang karena perluasan produksi, di mana teknologi baru hampir selalu muncul yang memberikan keuntungan seperti itu. Secara paralel - pilihan cara paling efektif untuk mengatur produksi dan pelatihan personel dengan transfer pengalaman tersebut. Dengan cara ini, organisasi mencapai skala ekonomi.
Kurva pengalaman diterapkan terutama di bidang produksi material. Dengan demikian, tujuan dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi arah utama dari strategi organisasi. Biasanya ini untuk merebut pangsa pasar sebanyak mungkin, karena hanya pesaing terbesar yang memiliki peluang untuk mencapai biaya terendah, dan oleh karena itu keuntungan tertinggi. Tetapi pengurangan biaya mungkin tidak hanya dikaitkan dengan peningkatan produksi. Jauh lebih penting untuk memiliki peralatan berteknologi tinggi, yang dirancang untuk produksi skala apa pun, termasuk yang sangat kecil. Hari ini, misalnya, peralatan modular atau komputerisasi telah merambah secara harfiah di mana-mana, dan ini tidak bisa tidak memberikan kualitas yang tinggipertunjukan. Hal utama adalah memiliki peluang untuk bermanuver, untuk restrukturisasi cepat untuk menyelesaikan tugas yang paling beragam dan paling spesifik. Model ini, tentu saja, akhirnya mengungkapkan kekurangannya. Yang utama adalah yang hanya memperhitungkan satu masalah internal organisasi, dan analisis strategis lingkungan eksternal tidak dilakukan sama sekali (yaitu, kebutuhan pelanggan diabaikan, misalnya).
Pasar dan siklus hidup
Perencanaan strategis dan analisis strategis tidak dapat dilakukan tanpa analisis dinamika pasar, yang karenanya perlu menerapkan model terkenal yang mengulangi, dengan analogi dengan siklus hidup makhluk biologis, siklus hidup makhluk hidup apa pun. produk. Di pasar, suatu produk juga melewati tahap-tahap utama, masing-masing dengan tingkat distribusinya sendiri dan banyak ciri pemasaran yang berbeda. Misalnya, produk bayi baru lahir dan segera memasuki kehidupan, yaitu pasar, di mana pada awalnya tidak ada pencapaian besar yang diharapkan darinya, yaitu, penjualan akan kecil, dan produsen hanya akan fokus pada pertumbuhan.
Tahap ini mungkin tertunda, tetapi jika bayi sehat dan produk berkualitas tinggi, ia akan tumbuh dengan cepat, dan penjualan akan meningkat. Tahap kedua adalah tahap pertumbuhan, membutuhkan strategi yang berbeda. Berikutnya adalah kedewasaan: strategi berfokus pada stabilitas, karena penjualan stabil. Dan terakhir, usia tua. Pasar jenuh dengan produk ini, terjadi penurunan, penjualan menurun, dan oleh karena itu strategi pengurangan sedang dikembangkan. tujuanModel ini untuk menentukan strategi yang tepat dalam bisnis, melacak langkah demi langkah jalur produk di pasar. Ada banyak modifikasi pada siklus hidup seperti itu, semuanya tergantung pada jenis produk. Tetapi tidak mungkin untuk secara tegas mengikat analisis strategis modern dengan model siklus hidup.
Produk dan pasar
Pada tahun 1975, seorang ekonom terkemuka Steiner mengusulkan model baru, yaitu semacam matriks dengan klasifikasi pasar, serta produk yang sudah ada, baru, terkait dengan yang sudah ada, dan sama sekali baru. Matriks ini dapat menunjukkan berbagai tingkat risiko dan kemungkinan keberhasilan produksi dan manfaat, dengan mempertimbangkan berbagai kombinasi pasar dan produk. Model ini masih digunakan sampai sekarang untuk melakukan analisis manajemen strategis untuk menentukan kemungkinan keberhasilan di awal, ketika memilih jenis bisnis, tanpa kehilangan kemampuan untuk melihat rasio investasi untuk unit yang berbeda. Semua ini berarti memungkinkan untuk membentuk portofolio sekuritas organisasi dengan cukup akurat.
Pengembangan analisis strategis berlangsung selama pembentukan model portofolio, karena pada saat itulah menjadi mungkin untuk memprediksi masa kini dan masa depan bisnis awal, mempertimbangkan daya tarik pasar dan kemampuan produk baru untuk bersaing di dalamnya. Model portofolio klasik pertama datang dari Boston Consulting Group (BCG). Dengan bantuannya, posisi utama bisnis baru ditentukan. Ada empat di antaranya:
1. Bisnis ini sangat kompetitif, diciptakan untuk pasar yang tumbuh cepat. Posisinya ideal - "bintang".
2. Bisnisnya juga sangat kompetitif, tetapi diciptakan untuk pasar yang sudah matang dan jenuh, bahkan rawan stagnasi. Ini adalah sumber uang yang sangat baik untuk organisasi, yang disebut - "sapi perah", "kantong uang".
3. Sebuah bisnis tanpa posisi kompetitif yang baik, tetapi beroperasi di pasar yang menjanjikan. Ini bukan masa depan yang terdefinisi dengan baik, dengan tanda tanya.
4. Sebuah bisnis dengan posisi kompetitif yang lemah di pasar yang stagnan. Ini adalah orang buangan dari dunia bisnis.
Menggunakan Model Boston
Model BCG digunakan untuk membuat kesimpulan yang saling terkait tentang posisi bisnis, tentang masing-masing unit bisnisnya dalam suatu organisasi, dan, tentu saja, tentang perspektif strategis. Dengan menggunakan matriks ini, manajemen organisasi membentuk portofolio, karena kombinasi dari semua investasi modal di berbagai industri dan unit bisnis ditentukan. Apa lagi yang baik tentang model ini: matriks BCG menawarkan berbagai opsi untuk strategi. Dengan peningkatan pangsa pasar dan pertumbuhan bisnis, “tanda tanya” dengan mudah berubah menjadi “bintang”, dan mengikuti strategi “sapi perah” yaitu dengan mempertahankan pangsa pasar, bisnis juga akan mempertahankan pendapatan yang penting bagi inovasi keuangan dan pemecahan masalah yang dihadapi setiap jenis bisnis yang berkembang.
Opsi ketiga adalah apa yang disebut "memanen" ketikabisnis mendapatkan bagian keuntungan jangka pendek maksimum, bahkan jika itu mengurangi pangsa pasar. Strategi ini bukan untuk bisnis yang kuat. Beginilah cara "sapi" dan "tanda tanya" tua bertindak, yang gagal menjadi tanda seru. Jika peluang untuk berinvestasi dalam bisnis yang sulit mengering, dan posisi masih belum membaik, ada strategi untuk kasus ini. Bisnis sedang dilikuidasi, dan hasilnya digunakan di industri lain.
Kelebihan dan kekurangan
Kelebihan model BCG adalah, pertama, dapat digunakan untuk menganalisis hubungan antara semua unit bisnis yang membentuk organisasi, mengejar tujuan jangka panjang. Kedua, model ini mampu menganalisis berbagai tahapan perkembangan bisnis secara keseluruhan dan masing-masing unit bisnisnya. Dan keuntungan yang paling penting: modelnya sederhana dan mudah dipahami, namun menawarkan pendekatan yang sangat baik untuk mengumpulkan portofolio bisnis (yaitu, sekuritas organisasi).
Kekurangannya adalah dua hal. Pertama, dengan bantuan model ini, peluang bisnis tidak selalu dinilai secara akurat, tidak semua peluang diperhitungkan. Mereka mungkin menyarankan untuk meninggalkan pasar, ketika belum semua perubahan internal dan eksternal telah selesai, dan posisi bisnis masih bisa diluruskan dan bahkan naik ke posisi yang sukses. Misalnya, seorang petani tertentu di tahun tujuh puluhan hampir tidak memenuhi kebutuhan, dan kemudian mode untuk produk organik pergi, dan bisnisnya bisa menjadi "sapi perah", tetapi terlambat, ia dijual, karena model BCG tidak meramalkan kemungkinan ini.. Kelemahan kedua adalah fokus yang berlebihan pada arus kas (cash), dan momen organisasi hampir selalu didukung oleh investasi, cara ini jauh lebih efisien. Fokus pada pertumbuhan ultra-cepat juga tidak begitu baik, karena tidak melihat kemungkinan penerapan metode manajemen baru dan lebih efektif untuk meningkatkan bisnis.
Matriks multifaktor
Ini adalah versi yang lebih canggih dari model portofolio yang dikembangkan oleh McKinsey & Company, sebuah perusahaan konsultan internasional terkenal yang beroperasi bahkan di Rusia. Matriks ini dipesan oleh General Electric Corporation. Di samping model portofolio sederhana, matriks multifaktor memiliki banyak kelebihan dan kekurangan yang tidak kalah signifikan.
Pertama-tama, ini memperhitungkan sejumlah besar faktor, baik lingkungan eksternal maupun internal organisasi. Tetapi, dengan menggunakan model ini, juga tidak mungkin untuk sepenuhnya melindungi analisis dari kesimpulan yang salah. Mungkin itu sebabnya tidak ada rekomendasi perilaku khusus untuk aktivitas di pasar tertentu. Penilaian subjektif atau menyimpang dari posisi bisnis di pasar juga dimungkinkan.
Tujuan analisis strategis
Tujuan utamanya adalah untuk menilai dampak terbesar pada posisi saat ini dan masa depan dari organisasi yang dianalisis, sama pentingnya untuk menentukan dampak spesifik pada pilihan strategis. Berdasarkan tujuan organisasi yang diidentifikasi, tugas utama yang dihadapi organisasi ditentukan, yang akan membantu memberikan indikator untukperencanaan strategis (apalagi, sepenuhnya terlepas dari sifat indikator ini - finansial atau tidak).
Jadi, langkah pertama dalam analisis strategis adalah mengidentifikasi komponen-komponen berikut: tujuan utama, tujuan utama, harapan dan pemberdayaan dalam organisasi. Dengan latar belakang tujuan dan tugas utama, jauh lebih mudah untuk merumuskan strategi dan semua kriteria yang dengannya mereka harus dievaluasi. Dalam tujuan – keseluruhan makna keberadaan bisnis dan sifat organisasi. Tugas utamanya adalah rencana jangka menengah dan jangka panjang untuk mencapai tujuan ini.
Perabotan eksterior dan interior
Ini adalah komponen kedua dari analisis strategis - deskripsi lingkungan eksternal di mana organisasi berada, dan semua elemen lingkungan eksternal - ekonomi, sosial, teknologi, politik - harus diselidiki. Karena lingkungan eksternal selalu berubah-ubah dan dipaksa untuk mengalami perubahan yang signifikan, organisasi harus memecahkan masalah strategis yang paling penting yang muncul. Ada lingkungan mikro dan makro, dan mereka saling berhubungan satu sama lain. Lingkungan mikro adalah lingkungan terdekat. Penting untuk menganalisis struktur persaingan industri ini, tempat organisasi ini bekerja, serta parameter pengembangan industri ini. Lingkungan makro menawarkan analisis faktor ekonomi makro, sosial, hukum, teknologi, internasional yang secara langsung mempengaruhi organisasi ini.
Komponen ketiga dari analisis strategis adalah internalsituasi dalam organisasi. Ini menentukan kualitas dan kelengkapan sumber daya yang tersedia untuk organisasi, dengan mempertimbangkan kelemahan dan keuntungan utama dari bisnis ini. Analisis strategis internal mengungkapkan gambaran besar dari kendala dan dampak yang dikenakan pada pilihan strategis, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, mengidentifikasi harapan dan peluang untuk mempengaruhi proses perencanaan kinerja.
